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39. 不是你说自己好就算数、得大家都说你好才算——“360度评估”

40. 设定工作目标要符合“SMART原则”

  周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后,先夸周亮这回的目标设置做得有进步,然后逐一指出好在哪里,需要改动的有哪些地方。

  末了,拉拉交待说:“公司正在进行年中回顾,你可以借此机会和你的两位下属,调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标,是管理下属的第一步,到年底他们是好还是不好,就以设置好的目标来衡量。”

  周亮答应下来。晚上回家和太太说:“杜拉拉逼得可真紧,一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估,然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完,又催着我和下属做目标设定。”

  太太担心地说:“那她有没有想干掉你的意思?”

  周亮摇摇头道:“她要是有干掉我的心,就不会费这么多精神来教我这些东西了。”

  太太好奇地说:“你不是说她今年才开始学做HR吗,做行政的时间也没有你长,她能教你啥?”

  周亮辩解道:“那不一样,她命好呗,天天在大老板身边学,进步快呀。”

  太太说:“那她现在又教给你,对你的发展不也挺好的。”

  周亮叹气道:“累倒不怕,就是压力太大。你不知道,最近每次和她谈下来,我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”

  太太连连安慰着。

  周亮又说:“这回和下属设置目标,你看着吧,回头功课一交,杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则,她要不给我做个总结,我都不姓周。”

  太太忙问他是否会SMART原则。

  周亮自负地说:“设置目标就得用SMART原则呀,干了这么些年HR还用她教!”

  过了两天,拉拉看了周亮发来的邮件,感到他在给下属设定绩效目标中,考核标准不够量化,时间性的规定也不明确。

  拉拉脑子里飞快地就把关于SMART原则的谈话思路给理了出来。她抄起电话想和周亮约定谈话时间,想想又放下了电话——周亮虽然最近被拉拉的连发炮弹轰炸得多少谦虚了些,但他终究是一个比较自以为是的人,而对于HR来说,SMART原则应该是很熟练运用的基本法则之一,假如就这个法则再来和周亮一二三四地研讨一番,拉拉只怕他会下不来台,搞得大家没意思。

  拉拉想了想,劈劈啪啪地开始打字,她虚拟了一个故事,用以解说SMART原则:

  我刚来这家公司的时候,发现配给我的行政主管很年轻,心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周,感到她的潜力还不错,是个当官的好苗子,但实际工作经验太少。

  在设定本年度工作目标时,我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西,这样势必导致到年终,工作到底算做得好还是不好就说不清楚了,而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

  ——先解释一下SMART原则:该原则是在工作目标设定中,被普遍运用的法则。

  S就是specific:意思是设定绩效考核目标时,一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的;

  M就是measurable:目标要可衡量,要量化;

  A是attainable:即设定的目标要高,要有挑战性,但一定是可达成的;

  R是relevant:设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;

  T是time bounding:对设定的目标,要规定什么时间内达成。

  ——举例说明一下。

  1.关于“量化”

  有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没做到就是没做到。而有的岗位,工作任务会不太好量化,比如R&D(研发部门),但是,还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。

  行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

  我告诉她:什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下时,你就要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等得太久。

  我又对她指出:你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”,做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了,这个怎么考核呢?

  行政主管解释说:前台有时非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

  我告诉她:前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

  又比如什么叫礼貌?你应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。

  所以,没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了,到底礼貌接待来访了没有。

  2.关于“具体”

  我告诉她,比如她的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。

  如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。

  3.关于“可达成”

  你让一个没有什么英文程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,就不太现实,这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来能够到的果子,才是意义所在。

  4.关于“相关性”

  毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话时用得上,就很好。而让她去学习六西格玛,就比较跑题了。

  5.关于时间限制

  比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他:有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

  基本上,做到这5点,人们就能知道怎样算做得好,怎样是没有做好,怎样算超越目标了,从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准,可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

  拉拉写完这个故事后,给周亮和周酒意发了个邮件,她把这个故事作为了附件。

  拉拉在邮件正文中写道:

  周亮,酒意:

  附件是我最近收到的朋友转的一个关于SMART原则的小故事,其中的内容比较简单而生动。

  SMART原则,你们两位都很熟悉了,但光你们熟悉还不够,你们的每一位下属也要熟悉,才能设置好他们的个人绩效目标。

  因此,趁着这次公司年中绩效回顾,请你们在一周内,给下属就SMART原则做一次详尽的辅导。这也是为什么我把这个附件发给你们的原因,我要求你们把它作为你们辅导中的教材。

  在你们的辅导完成后,你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于SMART原则的运用心得,请两周内交给我。

  如有需要帮助之处,随时提出。

  谢谢!

  拉拉

  周亮和周酒意看到邮件中最后要求他们的下属都得写一份心得上交,免不了自己先认真地看一遍“拉拉的朋友”转来的“故事”,然后再转发给下属们一起讨论。

  等大家把功课都交来以后,拉拉看了一遍感觉达到预期目的了,就发邮件给团队的全体成员认可了一番,尤其赞扬了两位主管对下属的指导,她同时把邮件抄送给了李斯特。

  李斯特看了邮件,觉得拉拉团队带得不错,学习和分享的氛围很浓。他回复邮件给大家,认可了一番,并勉励说要“keep”(保持)。

  周亮见拉拉不单当着众人赞他和周酒意,还把邮件抄送给了总监李斯特,感觉竟比给他加了工资还受用。

41. 员工最重视的事情:晋升和加薪
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所属专题:职场修炼:《杜拉拉三部曲》
所属分类:职场 都市
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